Digitale Transformation

Mit dem weiteren Fortschreiten von Industrie 4.0 wird die Digitalisierung in Wirtschaft und Gesellschaft weiter ansteigen. Insofern wird aus Industrie 4.0 eine digitale Transformation und das Veränderungsmanagement zur Permanenz.

Bezieht man sich mit dieser Dynamik auf das „3-Phasen-Modell“ von Lewin1, so ist davon auszugehen, dass die dritte Phase, Verfestigen (freezing), nur von sehr kurzer Lebensdauer sein kann. Durch den schnellen Wandel muss es auch nicht mehr zu einem Aufrütteln kommen, sondern bleibt in einem steten Hinüberleitungsprozess zur nächsten neuen Phase drei. Sie wird zu einem fortlaufenden Prozess.

Das bedeutet, dass die digitale Transformation selbst zum Veränderungsmanagement wird, sie wirkt also in den Organisationen auf die Strategien, die Strukturen, die Systeme, die Prozesse und Verhaltensweisen der Akteure.

Wie schon Fourastie 2 1954 prognostizierte im Rahmen der „Drei-Sektoren-Hypothese“, wird der technische Fortschritt zur weiteren Vergeistigung der Arbeit führen. Sowohl die Produktion als auch Dienstleistung wird mehr Vorbereitung, Organisation und Planung benötigen und immer weniger manuelle oder Routinearbeiten erfordern.

Das bedingt eine permanente Weiterbildung auf breiter Ebene. Darüber ist man sich gesellschaftlich einig.

Die permanenten Veränderungsprozesse und nötigen Weiterbildungen verlangen jedoch von den arbeitenden Menschen eine große geistige Flexibilität und mentale Fitness.

Der Arbeitsalltag spiegelt allerdings immer noch das Festhalten an alten Strukturen wieder, die etabliert und eingefroren (Lewin) sind. Eingefahrene Wege werden begangen und die Angst vor Neuem überwiegt.

Das trifft für Führung als auch für Mitarbeiter zu, trotz „Change Agents“, Kaizen3 und

Prozessorganisation.

Das Problem erstreckt sich auf 33 Millionen arbeitende Menschen in Deutschland oberhalb des Niedriglohnsektors. Der untere Bereich hiervon wird sich, absteigend von den komplexen Tätigkeiten zu den weniger komplexen, im Zuge von Industrie 4.0 massiv ausdünnen.

Die Menschen werden allerdings dringend gebraucht (demographischer Wandel).

Das Zauberwort heißt wiederum: Weiterbildung!

Aber wie steht es um den Willen dieser 33 Mio. Menschen zwischen 25 und 65 Jahren. Ist es für alle einsehbar, wünschenswert und lohnenswert, sich permanent weiterzubilden?

An der Motivation wird es mangeln!

Und die gilt es zu verändern!

Das geht nur mit Hilfe der Vorgesetzten und einer Veränderung der Unternehmens- und Führungskultur. Dem transformierenden Führungsstil wird eine entscheidende Bedeutung zukommen. Transformationale Führung heißt aber im Zusammenhang mit Arbeiten 4.0 die Schlüsselkompetenzen zu kennen und zu fördern, als da sind: lebenslanges Lernen, soziale Kompetenz, emotionale Kompetenz, interpersonelle Kommunikation, Kreativität, Organisationsfähigkeit, abstraktes und vernetztes Denken, Deduktion, Analysefähigkeit, usw. (Amtsblatt der Europäischen Parlaments L 394 vom 30.12.2006 und eben auch schon Fourastie 1954!).

Weiterhin müssen zumindest Führungskräfte am Anfang als Erste umgehen können mit

Organisationalem Lernen, Wissensmanagement, Enterprise 2.0, Smart Collaboration, usw.

Es bedarf ausführlicher Mitarbeitergespräche und mehr Weiterbildung aus der hervorgeht, dass es auf die Stakeholder selbst wirkt, nämlich deren Intelligenz, dem Erhalt und der Verbesserung der geistigen Leistungsfähigkeit. Damit einher geht ein erhöhter Gesundheitsstand und es beugt nachweislich altersbedingten Krankheiten des cerebralen Systems vor, z.B. Alzheimer.

Es gilt, die Neugier auf Neues und Veränderung im Menschen zu wecken und sie triumphieren lässt über die Unsicherheit und Angst. Wie man Selbstwertgefühle steigert, eines der psychischen Grundbedürfnisse, sollten wir erlernen, erfahren und anwenden können. Und nicht nur diese! (K.Grawe)4 Denn der benötigte fachgebundene Kompetenzanteil wird weiter schrumpfen im Verhältnis zu den übergeordneten Fähigkeiten. Die Metaebenen der Kompetenzen, wozu die Schlüsselkompetenzen gehören, müssen ausgebaut werden.

All dieses ist untrennbar mit der digitalen Transformation verbunden.

Das Veränderungsvermögen einer Unternehmung gehört heute zu einem der wichtigsten Erfolgsfaktoren.

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1.) „Geplante Veränderungen als Dreischritt: Auflockern, Hinüberleiten und Verfestigen eines Gruppenstandards“: Gleichgewichte und Veränderungen in der

Gruppendynamik. In: Kurt Lewin: Feldtheorie in den Sozialwissenschaften. Ausgewählte theoretische Schriften. Herausgegeben von Dorwin Cartwright. Hans

Huber, Bern u. a. 1963, S. 223–270, hier S. 262 f.

2.) J. Fourastié: Die große Hoffnung des 20. Jahrhunderts. Köln 1954.

3.) - Masaaki Imai: Gemba Kaizen. Permanente Qualitätsverbesserung, Zeitersparnis und Kostensenkung am Arbeitsplatz. Wirtschaftsverlag Langen Müller,

München 1997

- Claudia Kostka, Sebastian Kostka: Der kontinuierliche Verbesserungsprozess, Carl Hanser Verlag, 6. Auflage 2013

- Georg Kraus, Christel Becker-Kolle, Thomas Fischer: Handbuch Change-Management. Steuerung von Veränderungsprozessen in

Organisationen. Einflussfaktoren und Beteiligte. Konzepte, Instrumente und Methoden. 2. Auflage. Cornelsen Verlag, Berlin 2006

4.)Klaus Grawe: Psychologische Therapie. 2. korr. Auflage 2000, Göttingen: Hogrefe, S. 383 ff.